L'une des approches les plus médiatisées, discutées et examinées pour améliorer la performance manufacturière, c'est l'application des concepts et principes du « lean manufacturing » aux opérations d'une entreprise. Néanmoins, malgré sa popularité et son utilisation répandue, les données terrain indiquent qu'un nombre significatif d'entreprises échouent à implanter le lean avec succès. Une étude d'Industry Week a trouvé que près de 70 % des usines américaines utilisaient le lean, mais seulement 2 % atteignaient leurs objectifs, et 24 % additionnels obtenaient des résultats significatifs.
Une raison de ces taux d'échec élevés, c'est la difficulté de définir le « succès lean ». Pour certains analystes, toute amélioration compte comme un succès. D'autres soutiennent que le succès signifie que l'entreprise atteint ses objectifs de ROI, et d'autres encore qu'il y a échec quand le soutien au lean s'effrite. Peu importe la définition précise, les chiffres montrent clairement que quelque chose cloche dans l'approche d'implantation. Pour obtenir les meilleurs résultats possibles, les entreprises devraient éviter les cinq erreurs suivantes.
1. Ne pas obtenir le soutien de la haute direction
L'erreur la plus grande, c'est peut-être de se lancer dans un programme lean sans préparer le terrain. Les programmes qui réussissent ont l'appui enthousiaste de la haute direction. Rien ne tue plus vite un programme que des employés qui réalisent que les efforts ne sont pas importants pour la direction.
2. Ne pas créer une culture de changement à l'échelle de l'entreprise
Découlant de ce soutien, la culture de changement et de participation doit être cultivée largement. Bâtir cette culture, ce n'est pas former les employés au lean : c'est instiller chez eux un sentiment d'implication personnelle dans le changement. Sans cet engagement, et sans le soutien de la direction, les programmes lean deviennent « le problème de quelqu'un d'autre ».
3. Manque de stratégie à long terme
Le lean manufacturing, c'est un engagement à long terme envers le changement et l'amélioration continue. Il vaut mieux éviter de penser à un programme lean comme ayant une fin, à la manière d'autres programmes. Réussir le lean, c'est changer la pensée de tous les employés pour qu'ils cherchent et apportent constamment des améliorations. Et ces améliorations doivent viser à livrer une valeur croissante au client.
Les entreprises qui lancent un programme lean devraient cartographier un plan à long terme qui suppose que le « programme » ne se terminera pas, mais sera révisé au fur et à mesure des progrès. Un principe critique du lean : garder la proposition de valeur client à l'esprit en tout temps.
4. Considérer le lean comme un outil ou une technique plutôt qu'une façon de penser
Au cœur des principes du lean manufacturing, il y a la création d'une valeur toujours plus grande pour le client. Trop souvent, la direction et les employés croient qu'implanter le lean, c'est appliquer un outil de réduction des coûts. Accélérer la ligne de production en visant à réduire les coûts peut fonctionner, mais ce n'est pas du « lean ». Le lean exige de placer les activités dans un ordre différent. Autrement dit, l'engagement à améliorer la valeur pour le client dans une culture de changement vient d'abord. Ensuite, basé sur l'analyse, ajuster la vitesse de ligne peut être une excellente étape dans un programme lean.
5. Créer un bureau de programme lean
Établir un bureau lean, avec un gestionnaire principal, n'est pas un bon coup pour bien des entreprises. La création d'une structure formelle de programme signale que le lean est un programme défini avec un début et une fin. De plus, nommer un gestionnaire lean met toute la responsabilité sur ses épaules et l'enlève à celles des employés. Bientôt, l'organisation cesse de se sentir responsable des changements et laisse tout au bureau lean.
6. Établir des indicateurs contradictoires ou non centrés sur le client
Des indicateurs doivent être établis pour suivre l'efficacité des activités lean et démontrer les progrès vers l'ajout de valeur pour le client. Des KPI d'un département qui ne paraissent bons qu'aux dépens d'un autre travaillent à contre-courant des efforts lean.
En général, les KPI à l'échelle de l'entreprise devraient brosser un portrait de la performance qui cible le principe lean d'ajouter de la valeur pour le client. Le résultat : une performance et une satisfaction client améliorées.
Worximity, fournisseur de Smart Factory Analytics, peut offrir une expertise approfondie et éprouvée à toute entreprise qui souhaite implanter le lean manufacturing. Sélectionnant parmi une suite complète d'outils de captation et d'analyse en temps réel, Worximity utilise des capteurs en ligne pour capter les données de production, transmises sans fil à son logiciel d'analytique Smart Factory. L'analyse instantanée génère des KPI de performance présentés sur des tableaux de bord en usine ou TileBoards. Comme ces données (temps d'arrêt, TRG, vitesses) sont affichées en temps réel, les employés peuvent agir si la performance baisse. Le logiciel Worximity, qui peut être implanté en aussi peu qu'une journée, est offert à un prix raisonnable et est disponible pour démo sur le site Worximity.
Le lean, c'est un engagement total, à l'échelle de l'entreprise, centré sur l'amélioration de la proposition de valeur pour le client. Une implantation réussie exige la participation active de tous les employés et la reconnaissance que le « processus » lean ne s'arrête jamais.
