Les directeurs d'usine n'ont pas besoin de lire les manchettes pour savoir que la pénurie de main-d'œuvre frappe le secteur manufacturier. Même si cette pénurie est souvent perçue comme un effet de la pandémie de COVID-19 en 2020, les experts s'attendent à ce que les usines continuent d'avoir du mal à recruter et retenir leurs employés bien au-delà de 2021.
Cela peut sembler insoluble quand votre usine est en sous-effectif et que votre débit est bas, mais il existe des actions concrètes que les gestionnaires peuvent poser pour attirer de nouveaux travailleurs et retenir ceux qu'ils ont déjà.
1. Améliorer la formation pour attirer et retenir votre main-d'œuvre
Voyez la pénurie actuelle comme une occasion de revoir vos plans de formation et de développement. Examinez attentivement ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, et utilisez cette information pour bâtir un ensemble solide de procédures opérationnelles standards (SOP). Un SOP complet aidera les employés à savoir exactement ce qu'ils doivent faire pour accomplir chaque tâche avec un maximum d'efficacité et un minimum de mouvements gaspillés.
Adoptez une approche lean manufacturing, c'est-à-dire abordez les procédés humains de la même manière que vous abordez les procédés de production. Tout comme vous pouvez réduire le gaspillage en usine pour augmenter la production, vous pouvez réduire le gaspillage dans le procédé de formation pour améliorer les procédés des employés. Cartographiez la chaîne de valeur de vos programmes de formation comme vous le feriez pour vos procédés de production.
Cherchez d'abord les redondances dans la formation en usine : elles peuvent se glisser à presque tous les niveaux de formation des employés. Demandez-vous :
- Vos supports de formation ou vos SOP incluent-ils encore des procédés pour des machines qui ont été remplacées ?
- Tous les travailleurs reçoivent-ils exactement la même formation selon un modèle uniforme ?
- Les travailleurs se forment-ils à utiliser la technologie manufacturière à partir de documents imprimés ?
- À quand remonte la dernière mise à jour des supports de formation ?
N'oubliez pas d'identifier les occasions de formation croisée et les écarts de compétences. Maximisez le talent que vous avez déjà. Repérez les employés qui peuvent et veulent monter en compétences pour ouvrir de nouvelles perspectives de carrière.
Comprenez la valeur de chaque génération.
Les recruteurs ont tendance à se concentrer sur des candidats expérimentés mais jeunes. Cela revient à négliger la valeur que les générations plus âgées peuvent apporter. Comme les X entrent dans la cinquantaine, plusieurs d'entre eux cherchent actuellement les mêmes postes que leurs homologues millénaires. Ne disqualifiez pas les travailleurs parce qu'ils ont plus de 50 ans. Cette partie de la main-d'œuvre se souvient de l'avant-révolution numérique, mais peut aussi adopter assez facilement les nouvelles technologies.
Les employés X valorisent également beaucoup des mêmes choses que les millénaires : utiliser les dernières technologies numériques en usine, disposer d'occasions d'évolution de carrière et travailler dans un endroit sécuritaire.
2. Mettre en place un programme de reconnaissance pour le plancher de production
Les employés aiment être reconnus, qu'ils soient sur le plancher de production ou à la haute direction. Quand un employé se sent apprécié, il est plus engagé et plus susceptible de rester en poste. Les plans de reconnaissance motivent les travailleurs et leur donnent une meilleure raison d'adhérer à la formation. Reconnaître les employés qui réussissent bien à la formation les amène à s'investir davantage.
Créer un état d'esprit positif pour obtenir les meilleurs résultats.
Pour que les principes lean manufacturing fonctionnent dans les procédés d'usine, ils doivent d'abord s'appliquer à la main-d'œuvre, en créant un environnement de travail positif et productif. Utilisez les principes lean pour bâtir de meilleurs programmes de formation et de développement. Cela commence par :
- créer un environnement où les gens se sentent libres de s'exprimer ;
- faire des séances de remue-méninges pour dresser une liste priorisée des besoins ;
- faire en sorte que toutes les parties prenantes s'entendent sur les objectifs (par exemple, quels programmes de formation sont les plus importants) ;
- intégrer les travailleurs au changement et écouter tous les besoins à chaque étape.
Rendre la formation en usine mémorable — et amusante.
Les programmes de formation utilisent souvent des webinaires, des vidéos, des tests automatisés de mémorisation, en plus de l'instruction physique en personne sur les machines. Il n'y a rien de mal avec ces approches, mais les travailleurs en sont venus à s'attendre à s'ennuyer (et à le redouter). Reprenez vos pratiques actuelles et rendez-les plus intéressantes. Voici quelques idées :
- Offrir des récompenses et des badges.
- Raconter des histoires avec des exemples.
- Inclure des jeux avec des prix.
- Donner du repos au cerveau — prévoir des pauses.
Mesurer la formation au plancher de production.
Votre usine utilise-t-elle des sondages ou questionnaires post-formation ? Demander de la rétroaction après la formation apporte souvent des insights inattendus et peut réellement aider à améliorer votre formation. Plus les employés se sentent impliqués, plus les résultats seront efficaces.
3. Offrir un environnement sécuritaire, sain et stimulant à votre main-d'œuvre
Si les travailleurs d'usine ne plaçaient pas la santé et la sécurité comme priorité avant la pandémie de COVID-19, ils y pensent assurément aujourd'hui. La santé et la sécurité sont plus que jamais sous les projecteurs, et les travailleurs sont plus enclins à choisir leur emploi en fonction de la sécurité.
Compte tenu de l'ampleur de la pénurie dans plusieurs industries, les travailleurs ont plus d'options. Si on leur propose deux postes, l'un dans une usine soucieuse de la sécurité, l'autre dans une usine qui n'a pas vraiment répondu à leurs questions là-dessus, ils choisiront la première.
Pour rassurer un candidat sur le sérieux de votre usine en matière de sécurité :
- Faites-leur faire le tour. Faites visiter l'usine et montrez clairement les mesures de sécurité en place.
- Fournissez la documentation. Joignez la parole à l'action et faites-leur connaître les supports de sécurité ou les SOP qu'ils recevront pour bien comprendre les procédés.
- Démontrez votre conformité. Soyez transparent et montrez aux candidats que vous connaissez les organismes réglementaires et que vous êtes conformes — comme l'OSHA aux États-Unis.
4. Utiliser les principes lean manufacturing pour mener le changement
Les principes lean manufacturing peuvent aligner toutes les parties prenantes. Ils aident chacun à identifier et prioriser les améliorations aux programmes de formation et de sécurité.
Les déficiences des procédés humains impliquent souvent du talent gaspillé et des occasions manquées. De plus, l'erreur humaine est à l'origine de gaspillage dans plusieurs procédés d'usine : matières premières défectueuses non détectées, contrôles qualité négligés après un changement de format. Les causes de ce type de gaspillage sont généralement liées à :
- une mauvaise communication ;
- une formation incomplète ;
- des politiques inefficaces.
Les principes lean manufacturing peuvent aligner toutes les parties prenantes. Ils aident chacun à identifier et prioriser les améliorations aux programmes de formation et de sécurité. Appliquer les mêmes concepts aux procédés humains qu'à vos procédés d'usine produira des résultats similaires, comme identifier des causes inconnues de temps d'arrêt et savoir quels volets de formation sont ignorés — ou n'ont jamais été communiqués dès le départ.
5. Bâtir une usine plus solide : maximiser l'efficacité en calculant le TRG
Mesurer le rendement global des équipements (TRG) peut aussi aider au recrutement et à la rétention. Le TRG mesure l'efficacité de vos machines et procédés, mais il peut aussi éclairer à quel point les employés au plancher suivent les procédés.
Exemple : un employé est responsable de démarrer une machine de la ligne à un moment précis pour assurer une production sans faille. Mais lors de sa formation, le message sur l'importance cruciale de démarrer la machine à cette heure précise n'était pas clair, et il n'y a pas eu de quiz ou d'évaluation des connaissances post-formation. En mesurant le TRG, le directeur d'usine réalise que le décalage de produits était en fait un problème de formation, pas un problème de machine.
