20 Feb
2024

Comment les entreprises ont mis en oeuvre les 14 points de Deming dans le secteur manufacturier

Les 14 points de gestion de Deming ainsi que la suite d'outils de performance de Worximity stimulent l'amélioration et l'innovation dans le secteur manufacturier.

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Les 14 points de Deming : un modèle pour réussir dans le secteur manufacturier

L'évolution de la philosophie de Deming

William Edwards Deming était un statisticien, professeur, auteur, conférencier et consultant américain surtout connu pour son travail dans le domaine de la gestion de la qualité. En 1982, le Dr W. Edwards Deming a publié un livre révolutionnaire intitulé Out of the Crisis, faisant la promotion du cycle d'amélioration Plan-Do-Study-Act (Planifier-Faire-Vérifier/Contrôler-Agir), que tout le monde connaît désormais. Dans son livre, Deming a présenté des principes de gestion qu’il a appelés les « 14 points ». Ces points, certains philosophiques et d’autres programmatiques, sont devenus connus sous le nom de 14 points de Deming et se sont progressivement transformés en ce que l’on appelle aujourd’hui la gestion de la qualité totale (connue sous TQM en anglais).

Dans sa forme la plus simple, la gestion de la qualité totale est un système de gestion axé sur l'intégration de caractéristiques centrées sur le client dans chaque produit.

Quels sont les 14 points de Deming ?

Les 14 points identifiés par Deming ont donné naissance à une abondance de nouveaux outils et techniques pour éliminer les obstacles à l'amélioration manufacturière et à la réduction des coûts. Mais surtout, l’évolution du paysage de la productivité a introduit de nouveaux modes de pensée managériale, en mettant l’accent sur l’amélioration continue, la refonte des processus et l’analyse de données d’usine intelligente.

Examinons un peu plus en détail les 14 points de Deming :

Créer une constance dans les objectifs d'amélioration

Ce point souligne la nécessité pour les organisations d’adopter un engagement clair et indéfectible à améliorer continuellement la qualité de leurs produits et services. Dans le secteur manufacturier, cela signifie fixer des objectifs à long terme en matière de qualité des produits, de satisfaction client et d’amélioration des processus.

Adopter la nouvelle philosophie

Deming plaide pour un changement d’approche stratégique pour passer de la rentabilité à court terme à la durabilité et l’amélioration de la qualité à long terme. Dans le secteur manufacturier, cela pourrait impliquer l’adoption de nouvelles technologies, méthodologies ou approches qui améliorent la qualité et l’efficacité.

Cesser de dépendre de l’inspection pour atteindre la qualité

Plutôt que de se fier uniquement à l’inspection pour détecter les défauts, Deming suggère de se concentrer en premier lieu sur l’amélioration des processus pour empêcher l’apparition de défauts. Pour faire cela, on pourrait mettre en œuvre des mesures de contrôle de qualité tout au long du processus de fabrication pour garantir la cohérence et la fiabilité.

Passer d’une approche axée sur l’achat au plus bas prix à une approche axée sur la minimisation des coûts

Deming encourage les organisations à établir des relations à long terme avec les fournisseurs, basées sur la confiance mutuelle et la collaboration plutôt que de simplement choisir le soumissionnaire le moins-disant.  Dans le secteur manufacturier, cela peut conduire à des matériaux de meilleure qualité, à des chaînes d’approvisionnement plus fiables et, ultimement, à des produits de meilleure qualité. Par ailleurs, la dépendance à l’égard d’un seul fournisseur sera réduite.

Amélioration continue des processus de planification, de production et de service

L'amélioration continue est au coeur de la philosophie de Deming. Les entreprises manufacturières doivent continuellement rechercher des moyens d’optimiser leurs processus, de réduire le gaspillage et d’améliorer la qualité de leurs produits pour rester compétitifs sur le marché.

Adopter et instaurer un leadership à tous les niveaux

Un leadership efficace est essentiel pour conduire le changement organisationnel et favoriser une culture de qualité et d’amélioration continue. Les dirigeants d’entreprises manufacturières devraient appliquer une approche de gestion par objectifs en fournissant une orientation claire, un soutien et des ressources pour permettre aux employés de contribuer au succès de l'organisation et, essentiellement, d’atteindre leur plein potentiel.

La formation sur le terrain comme élément clé

Offrir des opportunités de formation et de développement continu aux employés est essentiel pour créer une main-d’œuvre qualifiée et compétente, ce qui peut conduire à une productivité améliorée, à de meilleurs contrôles et normes de qualité, ainsi qu’à une culture de l’innovation. Pour ce faire, on pourrait offrir des formations pratiques, des programmes de mentorat ou des ateliers conçus pour améliorer les compétences et les connaissances des employés en rapport avec leurs fonctions actuelles.

Chasser la peur sur le lieu de travail

Deming souligne l'importance de créer un environnement de travail où les employés se sentent à l’aise d’exprimer leurs opinions, d’identifier les problèmes et de suggérer des améliorations, et ce, sans crainte de représailles. Dans le secteur manufacturier, cela peut conduire à une communication plus ouverte, à une meilleure résolution des problèmes et à un renforcement de l’esprit d’équipe, éliminant le travail de mauvaise qualité.

Supprimer les silos entre les zones du personnel

La collaboration et la coopération entre les différents départements sont essentielles pour rationaliser les processus, réduire les goulots d'étranglement et améliorer l'efficacité globale des opérations manufacturières. Ce principe s'aligne sur l'accent mis par Deming sur la création d'un système de production et de services qui encourage la coopération et l'intégration plutôt que la concurrence ou l'isolement entre les départements. Une façon de supprimer les silos dans un environnement manufacturier serait d’intégrer les services de gestion de la chaîne d’approvisionnement et de production pour optimiser la gestion des stocks et la planification de la production. Traditionnellement, ces deux domaines peuvent fonctionner indépendamment, ce qui entraîne des inefficacités telles qu'un surstockage d’inventaire, des retards de production dus à des pénuries de matériaux ou des délais de livraison excessifs. En supprimant les silos et en favorisant la collaboration entre la gestion de la chaîne d'approvisionnement et la production, les organisations peuvent améliorer le contrôle des stocks et la planification de la production. Par exemple, les responsables de la chaîne d'approvisionnement peuvent travailler en étroite collaboration avec les planificateurs de production pour aligner les calendriers d'approvisionnement sur les calendriers de production, garantissant ainsi que les matériaux sont disponibles en cas de besoin sans accumulation excessive de stocks. Le partage de données en temps réel et la communication entre ces services peuvent permettre une prise de décision proactive, telle que l'ajustement des calendriers de production en réponse aux changements de la demande ou aux perturbations de la chaîne d'approvisionnement.

Éliminer les exhortations, les slogans et les cibles pour la main-d’oeuvre

Deming soutient que les slogans et les objectifs arbitraires peuvent être contre-productifs et détourner les employés de leur concentration sur la qualité et l'amélioration des processus. Ils ont tendance à privilégier une évaluation au mérite plutôt que de récompenser les travailleurs qui tentent d'améliorer les opérations. Les organisations devraient plutôt se concentrer sur la création d’un environnement favorable qui encourage la motivation intrinsèque et permet aux employés d’apporter des changements précieux et de s’approprier leur travail.

Cela ne signifie pas nécessairement que les organisations ne doivent pas avoir des cibles ou objectifs de production. Il suggère plutôt que les organisations devraient cesser de dépendre de quotas numériques arbitraires qui peuvent inciter les employés à privilégier la quantité plutôt que la qualité ou à adopter des comportements contre-productifs.

Fixer des objectifs de production peut être bénéfique pour donner une idée de l’orientation, motiver les employés et mesurer les performances. Cependant, Deming met en garde contre les pièges potentiels liés au fait de s’appuyer uniquement sur des quotas numériques sans tenir compte du contexte plus large et des conséquences potentielles.

Éliminer les quotas numériques pour la main-d’œuvre et la direction

Fixer des objectifs chiffrés et des quotas peut conduire à une réflexion à court terme, à des compromis et à miser sur la quantité plutôt que sur la qualité. Deming suggère que les organisations devraient plutôt se concentrer sur l’amélioration des processus et fournir aux employés les ressources et le soutien dont ils ont besoin pour livrer des résultats de haute qualité.

Supprimer les obstacles à la fierté du savoir-faire

Les employés doivent être fiers de leur travail et viser l'excellence. Les organisations doivent éliminer les obstacles qui empêchent les employés de fournir des produits et services de haute qualité et reconnaître et récompenser leurs contributions au succès de l'organisation. Certains de ces obstacles peuvent être des problèmes reliés au manque de ressources, de mauvaises conditions de travail, une communication inadéquate et une mauvaise gestion. Être capable d'identifier ces problèmes est important pour établir des stratégies pour les contrer.

Mettre en place un programme de formation et de perfectionnement vigoureux

L'apprentissage continu et le perfectionnement personnel sont essentiels à la croissance personnelle et professionnelle. Les organisations devraient investir dans des programmes de développement/perfectionnement des employés et mettre en place des formations pour améliorer les compétences, les connaissances et les capacités. Dans le secteur manufacturier, cela est particulièrement important compte tenu du déficit de compétences toujours croissant qui oblige les entreprises à adopter une approche stratégique pour retenir les bons employés, et ce, au moyen d’un programme de développement professionnel. Promouvoir un programme d'éducation et de perfectionnement personnel plus large qui englobe l'éducation formelle, l'apprentissage continu et les efforts de développement autonome démontre un engagement à offrir aux travailleurs une carrière épanouissante.

Mobiliser l’ensemble de l’entreprise dans le processus de transformation

Deming souligne que la fabrication de produits de qualité n'est pas la responsabilité de quelques individus, mais nécessite l'effort collectif de chaque employé de l'organisation. Dans le secteur manufacturier, cela signifie impliquer tous les employés dans l'identification des problèmes, la suggestion de solutions et la mise en œuvre d'améliorations des processus pour atteindre les objectifs de qualité de l'organisation. Cela étant dit, la mobilisation d’une main-d’œuvre nécessite une planification adéquate et une gestion efficace du changement pour garantir le succès.

Études de cas

Vous trouverez ci-dessous trois études de cas illustrant des réussites utilisant les 14 points de Deming et/ou la gestion de la qualité totale.

Lockheed Martin Missiles et Fire Control, Grand Prairie, TX

À la fin des années 1990, Lockheed Martin MFC s'est engagée à appliquer les 14 points de gestion du Dr Deming pour augmenter la productivité dans ses installations au Texas. En 2012, l'entreprise a reçu le Malcolm Baldrige National Quality Award pour l'excellence de ses performances. Selon le président du MFC, M. James F. Berry, ce prix représentait l'aboutissement d'un parcours de 15 ans axé sur l'excellence de la performance, qui avait été ancrée dans tout ce que la compagnie faisait.

L'engagement de Lockheed Martin envers l'excellence reflète le cœur de la philosophie de Deming. La démarche de la compagnie leur a permis de réaliser des économies annuelles de 225 millions de dollars. De plus, la compagnie a indiqué que les taux de fidélité des clients s'étaient améliorés de 18% entre 2007 et 2012. Les taux de rétention des employés étaient de 95% en 2011 et de 94% en 2012, et 100% des clients avaient déclaré qu'ils feraient définitivement ou probablement affaire avec MFC à l'avenir. Ces statistiques ont classé MFC parmi les meilleures dans la catégorie des grandes entreprises manufacturières.

Honeywell Federal Manufacturing and Technologies, LLC., National Security Campus, Kansas City, MO

Le campus de la sécurité nationale de Kansas City, géré par Honeywell (KCNSC), emploie plus de 4 500 personnes et constitue une force importante dans la fabrication et la fourniture de pièces essentielles au Department of Energy National Nuclear Security Administration. Au milieu des années 2000, l'entreprise a appliqué les principes de gestion de Deming en mettant en œuvre un programme d'amélioration de la productivité. L'effort a été si réussi qu'en 2009, l'entreprise a remporté le Malcolm Baldrige National Quality Award pour son excellence au niveau de la qualité et de la performance.

Ces résultats ont hissé l'établissement au plus haut niveau de réussite commerciale. De 2006 à 2009, les économies de coûts découlant de l'amélioration des performances et des innovations mises en œuvre ont varié entre 23,5 millions de dollars et 27 millions de dollars par an. La satisfaction des clients au cours de la même période a été de 95% ou plus, ce qui était bien supérieur aux taux de satisfaction moyens des autres entreprises de sa catégorie qui, en moyenne, étaient de 78-85%.

OPCO Construction Ltd., Pays de Galles, Royaume-Uni

Depuis sa création en 2001, OPCO Construction Ltd. s'est appuyée sur les 14 points de Deming pour optimiser ses activités. La petite entreprise privée a reconnu que toutes les entreprises croient aux projets qui respectent les délais et le budget, et ce, en maintenant des niveaux de qualité acceptables. Néanmoins, gérer son entreprise en fonction des normes moyennes de l'industrie n'était pas suffisant pour OPCO. L'entreprise a mis en œuvre un programme appelé les 14 visions d'OPCO.

Les 14 visions étaient basées sur chacun des 14 points de Deming et adaptées aux activités et objectifs spécifiques d'OPCO. Le programme à long terme s'est concentré sur quatre domaines critiques: les personnes, les communications, les processus et la technologie.

FAQ

Quel est le lien entre les 14 points de Deming et la gestion de la qualité totale (TQM) ?

Les 14 points de Deming et la gestion de la qualité totale (TQM) partagent des principes fondamentaux qui mettent l'accent sur l'orientation client, l'amélioration continue, l'implication des employés, l'optimisation des processus, l'engagement des dirigeants, les relations avec les fournisseurs et la prise de décision basée sur les données. Les points de Deming fournissent un cadre pratique pour mettre en œuvre efficacement la gestion de la qualité totale, guidant les organisations dans la création d'une culture de qualité et d'amélioration continue en impliquant les employés, en optimisant les processus, en établissant de solides relations avec les fournisseurs et en utilisant les données pour guider la prise de décision. Ensemble, ils forment une approche globale de la gestion de la qualité qui vise à apporter de la valeur aux clients et à assurer le succès organisationnel.

Comment les 14 points de Deming peuvent-ils être appliqués pour améliorer la qualité dans un environnement manufacturier ?

Pour mettre en oeuvre les 14 points de Deming, cela implique de fixer des objectifs de qualité clairs alignés sur les besoins des clients, de donner aux employés les moyens de contribuer aux initiatives d'amélioration de la qualité, d'optimiser les processus de production pour éliminer le gaspillage et les défauts, de favoriser une culture d'apprentissage et d'amélioration continue et d'exploiter les données et les mesures pour suivre les performances et favoriser la prise de décisions éclairées. De plus, l'établissement de relations solides avec les fournisseurs, basées sur la confiance et la collaboration, assure la qualité des intrants et soutient les objectifs de qualité globaux.

Quelle est la théorie de Deming

La théorie de Deming, également connue sous le nom de méthode de gestion de Deming ou de système de connaissances profondes de Deming, est une approche holistique de la gestion qui met l'accent sur l'importance de la qualité, de l'amélioration continue et de l'engagement des employés. À la base, la théorie de Deming s'articule autour de quatre éléments interdépendants : la compréhension de la variation, la pensée systémique, la connaissance de la psychologie et la compréhension de la théorie de la connaissance. Deming pensait qu'en se concentrant sur ces domaines, les organisations pourraient faire un meilleur travail, favoriser l'innovation et cultiver une culture d'apprentissage et d'amélioration continue. Au cœur de sa théorie se trouve l’idée selon laquelle les organisations doivent changer leur approche et au lieu de mettre l’accent sur les profits à court terme, elles devraient plutôt se concentrer sur la durabilité à long terme et l’excellence de la qualité, en permettant aux employés de se développer et de mettre leurs connaissances et leur expertise au service du succès de l’organisation.

Les 14 points de Deming sont-ils toujours pertinents à l’ère de l’Industrie 4.0 ?

Les 14 points de Deming restent très pertinents à l'ère de l'Industrie 4.0, caractérisée par l'intégration des technologies numériques, de l'automatisation, de l'échange de données et de l'intelligence artificielle dans le secteur manufacturier. Alors que l'Industrie 4.0 introduit de nouvelles technologies et de nouveaux paradigmes, les principes fondamentaux préconisés par Deming, tels que l'orientation client, l'amélioration continue, l'implication des employés et la prise de décision basée sur les données, restent essentiels pour atteindre l'excellence en matière de qualité et être compétitifs dans le paysage manufacturier moderne. Les technologies de l'Industrie 4.0 peuvent améliorer la mise en œuvre des points de Deming en fournissant de nouveaux outils et capacités pour surveiller et optimiser les processus, analyser les données pour identifier les opportunités d'amélioration et faciliter la collaboration et la communication entre les employés et les parties prenantes. Par conséquent, même si le contexte peut évoluer, les principes fondamentaux des 14 points de Deming continuent de servir de base pour la gestion de la qualité à l'ère de l'Industrie 4.0.

La synergie de Worximity : intégrer la technologie aux principes de Deming

Les 14 points de Deming fournissent un cadre intemporel aux organisations qui s'efforcent d'atteindre l'excellence en matière de gestion de la qualité et d'amélioration continue. Dans le paysage manufacturier moderne, les principes énoncés par Deming restent plus pertinents que jamais, guidant les organisations vers l'excellence opérationnelle et la satisfaction client. En tirant parti des technologies de monitoring de la production et du taux de rendement global (TRG), les entreprises manufacturières peuvent appliquer efficacement les points de Deming dans leurs opérations quotidiennes. Ces outils permettent d’avoir une visibilité en temps réel sur les processus de production et d’identifier les domaines à améliorer, et ils facilitent la prise de décision basée sur les données, des éléments essentiels de la philosophie de Deming. Grâce à une approche systématique de monitoring et d'optimisation de l'efficacité de la production, les entreprises manufacturières peuvent améliorer la qualité, réduire le gaspillage et les reprises, et finalement fournir des produits de qualité supérieure qui répondent ou dépassent les attentes des clients. À mesure que la technologie continue d'évoluer, l'intégration du monitoring de la production et du TRG dans les pratiques de gestion de la qualité renforce encore l'application des principes intemporels de Deming, assurant ainsi un succès et une compétitivité continus dans un paysage manufacturier en constante évolution.

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